Serie de artículos sobre Getting Things Done:

• Parte 1: este artículo.
• Parte 2
• Parte 3

Introducción personal

Hay un libro muy exitoso en ventas y que atrajo mucho interés en sus lectores, quienes a su vez han publicado muchísimo en la web acerca del tema que trata: la productividad personal. A su vez, se desarrollaron diversos softwares y sistemas para facilitar su implementación. El autor es David Allen y el título es Getting Things Done, usualmente abreviado como GTD. En este último enlace de la wikipedia hay un resumen que incluye elementos que no están en mis apuntes (que fueron hechos sobre la versión original de principios del 2000 y ahora estoy actualizando), así que recomiendo leer la entrada (que está en español, y también la que aparece en la wikipedia en inglés, y por supuesto, también leer el libro original).

Una vez más aclaro, para diferenciar un término cargado de connotaciones neoliberales, que la productividad puede abordarse no como un mecanismo para incrementar el nivel de explotación o autoexplotación laboral, sino como un conjunto de técnicas para aprovechar mejor el tiempo y la energía personal, con el objeto de disfrutar de la vida en un estado activo (esto al menos es lo que entiendo yo cuando hablo de este tema). El propio autor en el prólogo a la nueva edición (del 2015) hace referencia a la carga de "negocios" que tiene la palabra productividad, desacertada para lo que quiere comunicar, y explica que el libro -en cambio- habla sobre cómo lograr el compromiso suficiente con el mundo de cada uno, no necesariamente en el ámbito de los negocios. Incrementar la productividad involucra limpiar la cabeza de elementos que aportan estrés, reflexionar sobre los intereses personales, y encontrar el modo de organizar nuestra vida para dedicarnos a ellos de un modo exitoso (es decir que podamos avanzar en lo que nos proponemos hacer). También implica gestionar con algún nivel de lógica la multitud de proyectos e ideas que vamos imaginando, emprendiendo o dejando para después.

Chapter 1: A New Practice for a New Reality.

Es una justificación del método. Dice que hay que sacarse todas las cosas de la cabeza para que no nos preocupen. El método tiene 3 objetivos:

1. Capturar en un sistema lógico (y confiable), fuera de nuestra cabeza, a todas las cosas que necesitamos hacer o que tienen utilidad para nosotros.
2. Decidir cuáles son las próximas acciones respecto de cada entrada de manera de contar con un inventario de las mismas, para ponerlas en práctica o renegociarlas en cada momento que lo necesitemos.
3. Organizar y coordinar este contenido, teniendo en cuenta los múltiples niveles de compromiso con nosotros mismos y con los demás, en cada momento.

Se define como trabajo todo lo que necesitamos y queremos hacer, en sentido amplio. Capaz sería mejor pensar en tareas, ocupaciones, quehaceres, pero sigo con el lenguaje de negocios (que deploro).

Vaciar la cabeza de preocupaciones y recordatorios permitiría alcanzar un estado de "mente como agua" (karate), "flow" (según Mihály Csíkszentmihályi), "swing" (remo), "in the zone", ..., palabras provenientes de distintas especialidades que refieren a un estado de concentración relajada. Describen la sensación de claridad en la acción sin un exceso de esfuerzo; es un estado indispensable para mantener un balance y una producción consistente. El balance buscado es otorgarle a la tarea una atención y recursos justos, ni más ni menos.

La mayor parte del estrés que experimentamos proviene de compromisos que manejamos inapropiadamente. Incluso nos comprometemos a más de lo que nos damos cuenta, y cada uno de esos compromisos es atendido consciente o inconscientemente por una parte de nosotros. Se producen así lazos abiertos [mentales], ávidos consumidores de nuestra atención.

El autor propone describir el problema/tema que nos tiene preocupados, y anotar en qué consistiría su finalización positiva. También definir cuál es la acción que debemos tomar para iniciar su resolución. Supuestamente, este procedimiento de aclarar nuestros pensamientos otorgaría un grado mayor de control, relajación y enfoque. Sin embargo, pienso en este ejemplo: tenemos la preocupación de que se aproxima un examen, el objetivo es aprobarlo y para ello debemos estudiar. No veo cómo la claridad de esta secuencia (que antes de pensarla sólo percibíamos desorganizadamente) pueda aportar felicidad (¿a qué felicidad se refiere?). Sin negar su utilidad, me parece exagerada la promesa de bienestar. Pero también démosle crédito: obviamente realizar el ejercicio más extensivamente con todo lo que nos preocupa tendrá el efecto buscado en muchos otros casos. Sería absurdo subestimar el poder del (auto)análisis, de la (auto)crítica y de la planificación, ya que de esto se trata el método. Debés usar la mente para sacarte cosas de ella, reaccionar es automático pero pensar no lo es.

Habla sobre las cosas (stuff) que todavía no superaron el procedimiento reflexivo: sin procesar, esas son las que nos generan estrés porque están ahí indefinidamente sin que las hallamos convertido aún en parte de un inventario claro de acciones significativas, proyectos e información util (es un poco repetitivo el texto, ¿no?).

Chapter 2: Getting Control of Your Life: The Five Stages of Mastering Workflow.

Describe 5 cosas que hay que hacer respecto de los aspectos "horizontales" (concurrentes, cotidianos) de nuestras vidas:

A. Sacar todo de la cabeza registrándolo en algún lado (recolectar, capturar). El registro debe ser completo, no funciona si dejamos una parte en la cabeza y otra parte en nuestro archivo (porque no confiaremos en ninguno de los dos). La confianza de que no perderemos nada nos dará libertad para tener muchas buenas ideas. Necesitamos el número justo de canastas de entrada donde ir anotando todo (no infinitas y desparramadas, no insuficientes). Además hay que vaciar y procesar lo recolectado, para darle sentido (y que deje de ser una cosa amorfa).

B. Clarificar: procesar la colección para determinar qué significa cada elemento registrado y cuáles son las acciones a seguir, que van desde borrar el item hasta archivar la información para referencia posterior o ejecutar una acción que tome menos de dos minutos ya mismo (ver el diagrama de flujo siguiente).

C. Organizar en categorías las cosas que poseen acciones a realizar

1. Lista de proyectos. Un proyecto es cualquier resultado deseado que puede cumplirse en el término de un año y que requiere más de un paso, sin importar su complejidad. Es suficiente una lista maestra que los contenga a todos (aún desordenados), pues se utiliza para revisarlos regularmente asegurándose de que haya una acción pendiente (y definida) para cada uno de ellos. Cuando se completaron suficientes acciones para que el resultado se asemeje a lo que se deseaba en un principio, el proyecto está concluido.

2. Material de soporte para los proyectos: es información relevante organizada y separada por temas o por proyecto, por ejemplo aquellos detalles, planes e información que se pueden necesitar para llevar adelante los proyectos. En el caso de proyectos activos el material se revisa con mayor frecuencia para asegurar que todas las acciones necesarias están identificadas. El autor recomienda que este material soporte esté fuera de la vista. El mundo de referencias digitales debe mantenerse lo más simple posible, revisarse con consistencia y purgarse.

3.  **Categorías de próximas acciones**: no se necesita seguir el rastro de
    acciones ya completadas (en particular las que llevan dos minutos), pues
    ya están hechas. Las que sí se siguen son:

   -  *Calendario*: incluye las que deben suceder en un momento específico.
       Debe contener tres tipos de elementos, las acciones que son
       específicas de un horario (reuniones), las acciones que son
       específicas de un día (no requieren un horario especial), y la
       información que es específica de un día y puede ser útil (direcciones
       para llegar a una reunión, actividades que otra gente tendrá ese día,
       eventos de interés, etc). También puede incluirse
       \"tickler-information\" de corto plazo como recordatorios para llamar
       a alguien por algún motivo, vencimientos, apertura de trámites, etc.
       No hay una lista de tareas diarias que deba ser reescrita (las
       acciones pendientes van en otra lista).

   -  *Lista de próximas acciones*: contiene aquellas acciones
       identificadas e indelegables que llevan más de dos minutos y
       por tanto requieren ser documentadas en algún lado, y se
       realizan tan pronto se pueda (sin esperar una fecha). En
       general, cualquier persona tiene entre 50 y 150 acciones en
       esta lista, por lo que pueden dividirse en categorías.

   -  *Actividades en espera*: aquellas que estás esperando que
       otros completen.

4.  **Elementos no accionables**:

   a. Basura: cualquier cosa que carezca de valor como referencia o que no
      implique una acción futura.

   b.  Incubación: elementos que se guardan porque en un futuro no
       inmediato se convertirán en proyectos o acciones (toca la
       sinfónica en 4 meses y no sabemos qué estaremos haciendo en
       esa época, etc). Se pueden dividir en dos tipos:

       1.  Algún día / Quizás: proyectos a futuro que no queremos
           olvidar, y del cual queremos recordarnos con cierta
           frecuencia, digamos que por exploración creativa
           (aprender idiomas, comprar algún item, construir alguna
           cosa, listas como: libros a leer, vinos a beber, recetas
           para probar, etc).

       2.  \"Tickler file\": proyectos a futuro que sólo queremos
           recordar en alguna fecha en particular. Podría incluirse
           dentro del calendario.

5. Material de referencia: elementos que tienen valor intrínseco como información. Puede tomar dos formas: (1) almacenamiento por tema o area específica o (2) archivos de referencia general, que no pertenece a alguna categoría predefinida (manuales de equipos, notas de alguna reunión sobre un proyecto X o incluso moneda extranjera que nos quedó de un viaje).

D. Reflexión (reflect): dar un paso atrás para ver la imagen completa del trabajo y de la vida desde una perspectiva amplia, así como también repasar las acciones concretas a tomar, según se necesiten y a intervalos apropiados. Es el momento de recorrer todas las acciones y las opciones que se presentan ante nosotros; así, se incrementa radicalmente la eficacia de las opciones que tomamos acerca de lo que hacemos en un momento cualquiera. Lo que se revisa más a menudo es el calendario; es un buen hábito tras completar alguna acción del mismo revisar y ver qué más está pendiente. Luego se pasa a ver la lista de próximas acciones, que se realizan cuando tenemos un rato libre en el día. Si están organizadas por contexto (en casa, en el trabajo, etc), entran en juego sólo cuando estamos en el lugar y momento adecuado. La lista de proyectos, acciones en espera, y tareas para algún día / quizás se revisan con la frecuencia que pensemos necesaria para evitar empezar a preguntarnos espontaneamente sobre ellas.

• Factor de éxito crucial: la revisión semanal. Para poder confiar en los juicios personales rápidos e intuitivos que hacemos permanentemente, debemos recuperar y reconstruir nuestra perpectiva desde un nivel alto con alguna frecuencia. Esto significa que todos nuestros proyectos, planes de proyectos activos, próximas acciones e inclusive los algún día / quizás se deben revisar una vez por semana, lo que también ofrece una oportunidad para asegurar que el cerebro está despejado y que todos los hilos sueltos de los últimos días han sido capturados, clarificados y organizados. Esta actividad ofrece el tiempo de:
  1. juntar y procesar todas las cosas
  2. revisar el sistema
  3. actualizar las listas
  4. llegar a estar limpios, claros, actualizados y completos

E. Acción, abordaje. El propósito básico de este flujo de trabajo es facilitar la toma de buenas opciones acerca de lo que hacemos en cada momento. Tres modelos para la elección de actividades:

1. El modelo de 4 criterios: el contexto (la ubicación o la disponibilidad de herramientas), el tiempo disponible, la energía disponible (por ejemplo, hay acciones que requieren una reserva de energía mental fresca y creativa) y las prioridades (dado un contexto, tiempo y energía disponibles, ¿qué acciones dan la mayor retribución?).
2. El modelo triple para identificar el trabajo diario: las actividades que llevamos adelante cuando trabajamos son:
   1. hacemos trabajo predefinido: a partir de nuestro calendario y lista de próximas acciones
   2. trabajamos en lo que surje: cosas imprevistas, insospechadas. Por ejemplo las interrupciones de nuestros compañeros de trabajo (sobre cosas del trabajo). Si las atendemos, decidimos por defecto que estas cosas son más importantes que cualquier otra cosa que hayamos estado haciendo cuando surgieron.
   3. definimos nuestro trabajo: incluye limpiar nuestra bandeja de entrada, mensajes, notas y analizar nuestros proyectos para definir las próximas acciones, además de llevar a cabo aquellas que toman menos de 2 minutos, deshacernos de cosas inútiles y ordenar las que lo necesiten, identificamos actividades para más adelante. Al finalizar podemos confiar en que nuestras listas están completas.
3. El modelo de 6 niveles para revisar nuestro trabajo: la definición de nuestras prioridades debe tener en cuenta distintos niveles de perspectiva, desde lo más urgente y mundano hasta lo más filosófico y de largo plazo:
   1. Acciones inmediatas: es la lista de acciones cotidianas que tenemos pendientes (diligencias, llamados, etc). Posiblemente sean más de 100.
   2. Proyectos actuales: son los proyectos de corto plazo que generan entre 30 y 100 de las acciones inmediatas que tenemos por delante. (cocinar para toda la semana, preparar un examen, instalar una nueva computadora).
   3. Areas de interés y responsabilidades: creamos y aceptamos los proyectos actuales por los roles, intereses y responsabilidades que tenemos. Son las areas clave de nuestra vida y trabajo dentro de las que queremos lograr resultados y mantener estándares. No son cosas a completar sino criterios para valorar nuestras experiencias y compromisos, para mantener el balance y la sustentabilidad mientras trabajamos.
   4. Metas: le agregan otra dimensión a nuestro quehacer y determinan un énfasis particular en algún aspecto de lo que hacemos (y desplazan otros), son logros que queremos estar experimentando en las diferentes areas de nuestra vida en 1 o 2 años.
   5. Visión: proyectar de 3 a 5 años en adelante lleva a pensar en categorías más grandes (estrategias de organización, tendencias ambientales, transiciones en el estilo de vida y la carrera). También hay que considerar los cambios del mundo externo que nos afectarán (tecnología, globalización, crisis ambiental).
   6. Propósito y principios: la vista más general. ¿Para qué existimos? ¿Para qué existe nuestro trabajo formal? ¿Qué nos importa más por sobre todo el resto? Es la descripción del propósito primario que debería definir lo que hacemos.

Chapter 3: Getting Projects Creatively Under Way: The Five Phases of Project Planning.

Describe el modo "natural" (y correcto) de hacer las cosas, que incluye: a) definir propósitos y principios; b) imaginar los resultados deseados; c) tormenta de ideas; d) organización; e) identificación de las acciones a realizar.

Luego el modo no-natural o tradicional, que no funciona y que consiste en comenzar pidiendo "buenas" ideas (lo que produce bloqueos, ya que hay que tratar de tener muchas ideas, incluso malas, por lo que debería dejarse para cuando haya más avances), armar objetivos y outlines que carecen de claridad e incrementan el estrés.

También el modo reactivo (que predomina), que es el modo que surge tras la desconfianza que genera el modo no-natural de planificar. Implica que surjan crisis y que la respuesta sea trabajar más, con más gente y con un estrés creciente.

Luego presenta las 5 fases correctas:

1. definir propósitos e identificar principios (valores)

   A. propósitos: clarifica qué es un resultado exitoso, genera criterios para la toma de decisiones, alinea recursos, motiva, aclara enfoques, expande las opciones. B. principios (valores): se determina preguntando por ejemplo "¿cuáles son los límites a la libertad de acción para resolver el proyecto?, ¿qué conducta arruinaría lo que quiero y cómo la prevengo?, ¿cómo queremos o necesitamos trabajar con los demás para asegurar el éxito de la tarea?, ¿qué comportamientos son aceptables?, ¿cómo debemos actuar para sacar lo mejor de nosotros? Mientras los propósitos proveen el juicio y la dirección, los principios definen los parámetros de acción y los criterios de excelencia de la conducta.

2. visión: definir en qué consiste el éxito de un proyecto delineando la imagen de lo que debe ocurrir para considerarlo terminado. La visión provee un modelo del resultado final. ¿Cómo será realmente el proyecto o la situación cuando se produzca exitosamente? Por ejemplo: los estudiantes del curso se muestran capaces de aplicar lo que aprendieron (este ejemplo capaz que no es el más adecuado, ja, ya que supone una relación lineal entre enseñanza y aprendizaje).

   1. enfoque: nuestro cerebro tiene la capacidad de concentrarse de modo tal que advierte cosas con mayor precisión. Estar enfocados favorece la creación de ideas y de patrones de pensamiento, e incluso nuestra fisiología responde a una imagen en nuestra cabeza como si fuera real. Es una tecla que enciende nuestra percepción de las ideas y los datos. Tenemos la habilidad de buscar, programada por aquello en lo que nos concentramos y, más primariamente, con aquello con lo que nos identificamos. Advertimos sólo lo que coincide con nuestro sistema de creencias interno y con los contextos que hemos identificado (son los paradigmas que tenemos incorporados). Algo automático y extraordinario sucede en nuestra cabeza cuando creamos y nos enfocamos en una imagen clara de lo que queremos.
   2. clarificar resultados: no veremos cómo hacer las cosas hasta que nos vemos haciéndolas. Frecuentemente necesitamos lograr algo en la cabeza para después volverlo realidad. Es dificultoso conseguirlo si no tenemos referencias suficientes y experiencia en el tema que abordamos. Tenemos problemas imaginando algo que nunca hicimos, a menos que alguien nos muestre cómo llegar allí (¡por eso es bueno youtube!). Necesitamos definir y redefinir constantemente lo que estamos tratando de lograr en muchos niveles diferentes, y relocalizar nuestros recursos consistentemente para completar estas tareas tan efectiva y eficientemente como sea posible. Pensar en cómo sería un escenario exitoso también nos motiva.

3. tormenta de ideas: para alcanzar los resultados deseados empezamos a imaginar el modo de llegar a ellos, se nos empiezan a ocurrir ideas pero desordenadamente, ideas de diversa calidad. Escribirlas o capturarlas de algún modo puede potenciar nuestra productividad y nuestro pensamiento.

   1. capturar y expresar nuestras ideas permite guardarlas para recién después ver cómo encajan. Hay muchas técnicas (una popular es "mind mapping", de Tony Buzan, otras que menciona y desconozco: clustering, patterning, webbing y fish boning), pero cualquiera nos puede servir.
   2. cognición distribuida: al capturar las ideas podemos generar nuevas, como si dejáramos lugar en la mente para que se nos ocurran más cosas. Al externalizarlas creamos un "cerebro expandido".
   3. técnicas para la tormenta de ideas:
      • no juzgar, desafiar, evaluar o criticar: evitar la autocensura, jugar.
      • perseguir la cantidad, no la calidad: a veces podemos darnos cuenta de que una idea es buena recién después.
      • colocar el análisis y la organización en un segundo plano.

4. organización de las ideas: una vez plasmadas, advertiremos relaciones naturales y estructuras, podremos identificar componentes y subcomponentes, secuencias de eventos y/o prioridades. El pensamiento creativo no se agota en esta fase sino que toma otra forma: una vez que identificamos la estructura básica, nuestra mente empieza a tratar de llenar los baches o de expandir la estructura.

   • Las bases de la organización. Los pasos clave:
     • identificar las piezas significativas.
     • ordenarlas por (una o más):
       • componentes
       • secuencias
       • prioridades
     • detallar hasta el grado requerido.

5. Selección de próximas acciones: la pregunta sobre qué acción llevar adelante físicamente, si no tuviésemos otra cosa que hacer, testea la madurez de nuestro pensamiento acerca del proyecto. Si no estamos en condiciones de responderla es porque todavía podemos exprimir aún más los pasos anteriores.

   Lo básico:

   • decidir las próximas acciones para cada una de las "partes móviles" presentes en el proyecto.
   • decidir las siguientes acciones en el proceso de planificación, si es necesario.

   Activar las partes móviles. Un proyecto está listo para implementarse si se han decidido las próximas acciones en cada frente que se puede llevar adelante sin requerir de otros componentes previos. A veces sólo puede avanzarse en un solo aspecto, pues los demás dependen de él.

   ¿Más planificación? A veces necesitamos más planificación para sentirnos cómodos con lo que sigue. Esto es en sí mismo una acción a llevar adelante: esbozar más ideas. El hábito de clarificar las próximas acciones de los proyectos, sin importar cuál es la situación, es fundamental para mantenerse en un estado de control relajado.

   Cuando la próxima acción es la de otro. Cuando le toca a otra persona la siguiente acción de un proyecto, debemos clarificar a quién le corresponde (para lo cual usamos la lista de acciones en espera).

   ¿Cuánta planificación necesitamos? Necesitamos la planificación suficiente para sacarnos el proyecto de la cabeza. El autor estima un 80% de proyectos sencillos (que cumplen con la definición de ser resultados deseados que se obtienen con más de un solo paso, y que no necesitan más que un listado de resultados y próximas acciones). ¿Necesitamos un plomero? ¿Comprar e instalar una nueva impresora? Igual haremos la planificación completa en todos ellos, pero sólo en nuestra cabeza, y sólo lo suficiente para reconocer las próximas acciones, llevarlas adelante hasta completarlo. Otro 15% pueden requerir alguna forma externa de tormenta de ideas (en un papel o software). Planificación de agenda de reuniones, vacaciones, una charla a la cámara de comercio local. El 5% final de proyectos requieren la aplicación deliberada del modelo de planificación natural.

   ¿Necesitamos mayor claridad? Si esto es lo que necesitamos, deberemos llevar nuestro pensamiento hacia arriba en la escala de planificación. Muchas veces estamos muy ocupados pero igual experimentamos confusión y falta de una dirección clara. Necesitamos revisar el plan o crear uno (organizarnos). Si hay falta de claridad en el nivel de planificación, seguramente necesitamos más tormenta de ideas para generar suficiente inventario de ideas y datos para crear confianza en el plan. Si la tormenta de ideas se aplaca con pensamientos borrosos, el foco se debe dirigir de vuelta hacia la visión de resultados. Etc.

   ¿Necesitamos que ocurran más cosas? Entonces debemos movernos hacia abajo en el modelo. Podemos tener entusiasmo acerca del propósito del proyecto pero al mismo tiempo resistencia a materializar lo que lleva a su cumplimiento en el mundo real. Quizás falte tormenta de ideas para encontrar nuevos cómo.