Serie de artículos sobre Getting Things Done:

• Parte 1
• Parte 2: este artículo.
• Parte 3

Chapter 4. Getting Started: Setting Up the Time, Space, and Tools.

Habla de las herramientas (espacio de trabajo, agendas, listas, etc), qué características debe tener el sistema de archivo, etc. Todo apunta a facilitar las tareas para no evitarlas: archivar adecuadamente todo, tirar lo que no sirva cada tanto, etc, para permitirnos que con todo este trabajo nuestra mente se deshaga de los "open loops".

Chapter 5. Collection: Corralling Your "Stuff".

Describe la metodología para hacer un listado de las cosas pendientes, lo que incluye el ordenamiento del espacio fijo y la utilización de una bandeja ("ins") donde guardar todo lo que debe ser procesado.

Chapter 6. Processing: Getting "In" to Empty.

Instrucciones para procesar la información de las tareas pendientes proveniente del capítulo anterior. Procesar la pila elemento a elemento (y la pila completa). No ordenar la pila antes de procesarla, y hacerlo en orden, aunque las jerarquías de lo procesado no tenga relación (cosas importantes y de poca monta, todas mezcladas). Decidir qué acción tomar con cada cosa. Si no se pueden tomar acciones ver si se puede tirar. Otra opción es incubar el item: 1) haciendo una lista de cosas "para algún día en el futuro" o 2) incorporándolo a un archivo tikler (estimulador) o 3) archivándolo adecuadamente como referencia para proyectos futuros. Si se pueden tomar acciones hay que decidir cuáles son los próximos pasos a realizar. Aquí también se proponen alternativas: 1) hacerlo inmediatamente si la acción toma menos de 2 minutos, 2) delegarlo si no somos la persona adecuada para hacerlo, 3) diferirlo, pero manteniéndolo dentro de nuestro sistema de organización.

Chapter 7. Organizing: Setting Up the Right Buckets.

Hay que considerar siete partes distintas del sistema organizativo, que se deben tratar diferente:

• Lista de proyectos: contiene todos (personales y profesionales) pero no es una lista de "próximas acciones".
• Material soporte (de los proyectos): son recursos para apoyar las acciones e ideas. Tampoco se debe usar como recordatorio.
• Calendared actions and information: para colocar información específica de un día. Citas, cumpleaños, disparadores para algún proyecto, eventos regulares, o cualquier cosa sobre la cual necesitamos actuar o decidir más adelante (¿es decir que hay ciertos cumpleaños que no deberán incluirse aca, los de personas que no son necesariamente cercanas?)
• "Next Actions" lists.
• A "Waiting For" list.
• Material de referencia.
• Lista "Someday/Maybe": libros a leer, viajes deseados, talentos a desarrollar, proyectos futuros. ¿Que me gustaria hacer en el futuro si tuviese tiempo y dinero?

Cada categoría representa un compromiso, cada uno de distinto tipo, con nosotros mismos. Por ejemplo: un proyecto sobre el cual no se hará nada próximamente debe ir en la lista de "algún día/quizás", así uno puede relacionarse con su lista de proyectos actuales con el enfoque y rigurosidad requeridas.

Entre las categorías de acción, la más relevante para mi es la de llevar una lista de cosas para leer/revisar, y no tanto las listas de llamados, cosas para hacer en casa, o al salir en auto, agendas, etc.

Chapter 8. Reviewing: Keeping Your System Functional.

Hay que mantener el sistema actualizado para que efectivamente nuestra mente pueda dedicarse al pensamiento más profundo y creativo.

Primero hay que revisar la agenda que determina las acciones que deben cumplirse de acuerdo con alguna programación que no se puede evitar (y si tenemos, también del tickler file, que es diario).

Luego hay que mirar la lista de acciones que podemos hacer de acuerdo al contexto en el que nos encontramos.

La revisión semanal (weekly review) nos permite volver a volcar al sistema todo lo que nos está dando vuelta en la cabeza, es el momento de la organización total que atraviesa las 5 etapas ya discutidas: recolección, procesamiento, organización y revisión (¡dice 5 pero señala 4!). Para ello: poner todos los papelitos y cosas que juntamos en la semana dentro del In Basket para procesarlo; revisar las notas que tomamos, las entradas del diario personal, etc; elaborar las próximas acciones, archivar el material de estudio, actualizar la lista de "somedays", etc; tirar todo lo que no se necesite; revisar el calendario pasado por cosas que hayan quedado pendientes y el calendario para las cosas que estén programadas próximamente; limpiar la cabeza poniendo todo por escrito; revisar los proyectos; ...

Si vivimos con un cronograma estándar, conviene hacer la revisión el viernes, cuando está fresca la memoria de la semana, aún se puede hacer algún ajuste ese mismo día y así llegar al fin de semana para descansar sin cosas pendientes en la cabeza.

Todo esto debería servir para que de vez en cuando nos sentemos a pensar en nuestra vida (a vuelo de águila), viendo con mayor perspectiva qué es lo que hacemos, si nos hace felices o si pretendemos algún cambio. Cada cierto tiempo (con una frecuencia que nos venga bien) debemos planificar a un nivel más alto que lo cotidiano.

Chapter 9. Doing: Making the Best Action Choices.

Hay tres marcos de prioridades para ayudar a decidir las acciones:

• El modelo de cuatro criterios para elegir acciones en el momento
  1. Contexto
  2. Tiempo disponible
  3. Energía disponible. "One of the best ways to increase your energy is to close some of your loops. So always be sure to have some easy loops to close, right at hand".
  4. Prioridad

En general uno no tiene tiempo ni ganas para decidir las acciones en el momento, por lo que deben estar pensadas desde antes, y asignadas de modo tal que podamos realizarlas cuando tengamos tiempo/energía y/o estemos en el lugar adecuado.

Al final del día, para sentirnos bien con lo que no hicimos, debimos haber tomado decisiones concientes acerca de nuestras responsabilidades, objetivos y valores. Este proceso incluye interrelaciones complejas con los objetivos, valores y directivas de tu organización, y con otras personas significativas de tu vida.

• El modelo triple para evaluar el trabajo diario
  1. Hacer trabajo predefinido
  2. Trabajar en lo que surge
  3. Definir tu trabajo

Hay que evitar caer en dedicar el tiempo a resolver lo que surge. Mejor es planificar y avanzar o concluir los "lazos abiertos" que tenemos pendientes. Por eso, siempre es una tarea útil procesar y revisar la lista de cosas pendientes, y saber que es lo que NO estamos haciendo. De todos modos, no se puede evitar la realidad, hay que incorporar lo que surge, pero no utilizar eso como pretexto absoluto para no avanzar en el trabajo predefinido.

• El modelo de seis niveles para revisar tu propio trabajo

Los seis niveles ya se comentaron en un capítulo previo, con la analogía de las alturas. Se me ocurre que el proceso de abordar estos 6 niveles no es lineal sino que requiere un ida y vuelta. El autor propone ir de abajo (desde la pista) hacia arriba (los 50.000 pies de altura). Pero es bastante evidente que sería enriquecedor repensar los niveles más cercanos luego de haber reflexionado sobre los elementos de largo plazo. Los niveles son los siguientes:

1. 50.000 pies y más. El propósito de la vida. Junto con los siguientes dos niveles tiene más que ver con definir los valores y visualizar lo que uno quiere para su futuro. Estos niveles son menos propensos a la planificación, pero tras su análisis se pueden disparar ideas para cuestiones más cotidianas. A partir de aquí cabe preguntarse cosas como: "¿cuáles son los objetivos de largo plazo en mi organización (o los míos propios), y qué proyectos necesito llevar a cabo relacionados con ellos para cumplir con mis responsabilidades?, ¿qué otras cosas significativas suceden que pueden afectar mis opciones actuales?"
2. 40.000 pies: visión de 3 a 5 años.
3. 30.000 pies: objetivos de 1 a 2 años.
4. 20.000 pies: áreas de responsabilidad, relacionadas con el trabajo actual y los roles que elegimos fuera de él (familia, comunidad, y otros compromisos con nosotros mismos). Recomienda iniciar y mantener una lista de "áreas de interés", separando lo personal de lo profesional. De esta lista (que es una versión refinada y más abstracta de las triggered lists citadas antes) pueden surgir los nuevos proyectos.
5. 10.000 pies: proyectos actuales: finalizar de escribir la lista de proyectos. Esto nos va a permitir identificar más acciones pendientes.
6. pista (de aterrizaje): acciones en curso. Identificar todas las tareas pendientes (esto ya es bastante trabajo). Si son menos de 50, hay que desconfiar, se nos están pasando cosas. Sugiere (releer e) implementar lo propuesto entre los capítulos 4 y 6.

La recomendación es empezar desde el nivel más bajo, con lo que sucede en el mundo real a nuestro alrededor. Nos sirve para sacarnos de encima los pesos psíquicos que acarreamos (que quizás nos nublan el pensamiento), facilitándonos que después nos centremos en las visiones más elusivas y significativas. Para mi, además, empezar por los objetivos de largo plazo es como muy fantasioso, me parece razonable lo que dice en cuanto a que al ordenar nuestro "ahora" ganamos libertad y recursos para pensar el futuro.

Chapter 10. Getting Projects Under Control.

Contiene comentarios sobre herramientas cotidianas para facilitar la organización. Son muy básicas: tener siempre a mano papel y birome, o montar un pizarrón blanco, etc. Como escribir permite tener más atención sobre un tema durante más tiempo (que el solo acto de pensar), conviene hacer todo para que esto suceda (incluso, por ejemplo, comprar lapiceras que nos resulte placentero usar, como gancho para escribir). Si usamos una computadora hay que desarrollar habiliades de tipeo (ja, y agregaría: aprender a usar Emacs).

A menudo un proyecto emerge cuando uno junta suficientes datos, notas y material diverso, por lo cual es razonable crear carpetas con tópicos tan pronto tengamos algo para poner en ellas. Es decir, no esperar a tener bien delineada las ideas, sino hacerlo mucho antes (aunque dice que hay que definir "próximas acciones").

Dice algo interesante respecto del brainstorming: no necesitamos guardar esa tormenta de ideas del modo en que la fuimos plasmando, lo crítico es guardar las conclusiones que desarrollamos a partir de esa acción cruda.